自社開発ゼロの企業向け。ベンダーコントロールができる人材の育て方

こんにちは。編集部のWebエンジニア渡辺です。

自社内でシステムの開発を行わない企業において、外部のIT企業とどのように付き合っていくかは非常に重要な課題となっています。

そして、その中心となるのが外部企業を適切に管理する人材の存在です。まずはじめに、なぜ自社で開発を行わない組織において、そのような管理能力を持った人材が必要不可欠なのか、その背景から確認してみましょう。

システムの開発や運用を外部に頼る組織は多いですが、単に発注して終わりというわけにはいかないのが現実です。それでは、さっそく本題に入り、外部のIT企業と協業していくための具体的な考え方をご紹介していきますね。

なぜベンダーコントロールが必要か

IT人材の多くはベンダーに偏在

それでは、システム開発を外部に委託する際になぜ発注側での管理が求められるのか、日本のIT業界の構造的な背景から見ていきましょう。専門的な調査データによれば、日本のIT技術者の約7割がシステム開発を請け負うIT企業側に所属しており、発注する側の企業には技術者が圧倒的に不足しているという構造的な偏りがあります。

したがって、自社で開発を行わない企業が新しいシステムを導入したり業務のデジタル化を進めたりする際には、どうしても外部の専門企業に頼らざるを得ないという状況が生まれます。しかし、専門的な知識を持った外部の企業にすべてを任せきりにしてしまうと、自社の本来の目的や業務の細かなニュアンスが伝わらず、期待した成果物が得られないという問題が発生しやすくなります。

ベンダーコントロールとは、システム開発などを外部のIT企業に委託する際に、発注側が主導権を握ってプロジェクトの品質や進捗、そしてコストを適切に管理・監督することです。そして、この管理機能が働かないと、どれほど優秀な外部企業に依頼したとしても、最終的に現場で使いにくいシステムが納品されてしまうリスクが高まると思います。

外注費用の最適化と防ぐべき事態

さらに、外部企業への委託において非常に重要な視点となるのが、開発にかかる費用の最適化と、システムの内部構造がわからなくなる事態を防ぐことです。システム開発を外部に委託する際には、コミュニケーションのコストや管理のためのコストが上乗せされるため、自社で開発するよりも多くの費用がかかる傾向があります。

だからこそ、発注側がプロジェクトの進捗や作業内容を正しく把握し、不要な作業や追加の費用が発生していないかを常に確認する管理能力を持った人材が求められます。また、発注側がシステムの仕様や開発の過程に関与せずに丸投げしてしまうと、完成したシステムがなぜそのように動くのか誰も説明できないブラックボックス化という現象が起きてしまいます。

ブラックボックス化とは、システムの内部構造や開発のプロセスが発注側から見えなくなり、どう動いているのか誰にも分からなくなる状態のことです。そして、この状態に陥ってしまうと、将来的にシステムを改修したいと考えたときにも現在の委託先に頼るしかなくなり、見積もりの妥当性すら判断できなくなってしまいます。

私がWebエンジニアとして関わった案件でも、過去の開発経緯が不明なまま運用されているシステムは、少しの修正でも膨大な調査時間がかかり、結果的に多額の費用が発生してしまうケースがありました。そのため、費用対効果を高め、将来のシステム拡張にも柔軟に対応していくためには、発注側がしっかりと主導権を握って外部企業を管理していく体制の構築が急務となります。

ベンダー丸投げで起きる悲劇とは

要件のズレによる手戻りとコスト増大

次に、外部のIT企業に開発のすべてを丸投げしてしまった場合に、どのような問題が起きやすいのかを確認してみましょう。もっとも頻繁に発生し、かつプロジェクトに大きな打撃を与えるのが、発注側が本当に求めているシステムと、開発側が作ろうとしているシステムとの間に生じる要件のズレです。

要件定義とは、システムを開発する前に、どのような機能や性能が必要なのかを明確に決める工程のことです。しかし、システムを実際に使う現場の業務プロセスを深く理解しているのは発注側の企業だけであり、その知識を外部の企業に正確に伝える努力を怠ると、この要件を定める段階で認識の齟齬が生まれます。

そして、認識がズレたまま開発が進んでしまうと、テストの段階や実際にシステムを動かしたときに思っていたものと違うという重大な問題が発覚することになります。その結果として、システムの作り直しという大幅な手戻りが発生し、納期の遅延や追加の開発費用という形で発注側の企業に重い負担がのしかかってくるのです。

私自身も、発注側からの要望が曖昧なまま開発をスタートしてしまい、後から仕様の追加や変更が相次いで、プロジェクトの現場が非常に混乱した経験を持っています。したがって、外部の専門家だからといって何もかも察してくれるだろうという過度な期待は捨て、自社が主体となって要件をすり合わせていく姿勢を持たなければなりません。

社内にノウハウが全く蓄積されない

また、丸投げによるもう一つの深刻な弊害は、システムの開発や運用に関する知識や経験が、自社の内部にまったく蓄積されないという点にあります。外部の企業に業務を委託する理由として社内にITの専門知識がないからという声はよく聞かれますが、だからといって管理まで放棄してしまうと、いつまで経っても自社のITリテラシーは向上しません。

そして、自社にノウハウが残らない状態が長く続くと、システムにトラブルが起きたときの初期対応すら外部に頼らざるを得ず、業務の復旧までに長い時間がかかってしまいます。さらに、ITを活用して新しいビジネスモデルを構築したいと考えたときにも、社内に相談できる人材がおらず、外部企業の提案を鵜呑みにするしかなくなってしまいます。

近年の調査でも、外部委託における大きな課題として技術やノウハウが社内に蓄積されないことを挙げる企業が非常に多く、多くの組織がこの問題に頭を悩ませています。そのため、システム開発を単なる外注として処理するのではなく、外部企業との協業を通じて自社の人材もITに関する知識を吸収していくという意識を持つことが求められます。

育成すべき人材に求める3つの力

自社の課題を見極める論理的思考力

つづいて、外部のIT企業を適切にコントロールできる人材を育てるために、どのような能力を身につけさせるべきなのかを確認していきますね。まず一つ目に求められるのは、自社の業務プロセスを客観的に見つめ直し、どこにどのような課題があるのかを正確に見極める論理的な思考力です。

システムを導入すること自体は目的ではなく、あくまで業務の効率化や売上の向上といった自社の課題を解決するための手段に過ぎません。したがって、システムの細かい技術的な仕様を理解するよりも前に、自分たちの業務の根本的な問題点を論理的に整理し、それを解決するためにどのような機能が必要なのかを定義する能力が重要になります。

私がこれまでに関わってきたプロジェクトでも、発注側の担当者が自社の業務フローを深く理解し、筋道の立った説明をしてくれると、私たち開発側も非常に最適な提案を返しやすくなりました。反対に、ここが曖昧なままにとにかく最新のシステムを入れてほしいという要望だけでは、本当に効果のある解決策を導き出すことは非常に難しくなってしまいます。

ベンダーと対等に話す基礎的なIT知識

そして二つ目に必要なのが、外部のIT企業の担当者と対等な立場でコミュニケーションをとるための、基礎的なITに関する知識です。ここでいう知識とは、自らプログラミングコードを書けるような高度な専門スキルのことではなく、システム開発の一般的な流れや、専門用語の概念を理解しているレベルの知識を指します。

例えば、クラウドやサーバー、データベースといった言葉の意味を正しく理解し、外部企業から提出された見積書や提案書の内容を読み解くことができる力が求められます。なぜなら、この基礎知識がまったくない状態では、外部企業からの説明をただ聞くだけになり、その提案が自社にとって本当に適切なのか、費用は妥当なのかを判断することができないからです。

さらに、システム開発の工程において、どの段階で変更の要望を出すと手戻りが大きくなるのかといった感覚を持っているだけでも、プロジェクトの進行は劇的にスムーズになります。そのため、社内の人材に対しては、基礎的な資格学習を推奨したり、ITに関する基礎研修を実施したりして、最低限の知識基盤を構築することが有効だと思います。

プロジェクトを推進するコミュニケーション力

さらに三つ目に欠かせないのが、社内の関係部署と外部のIT企業との間に立ち、プロジェクトを円滑に前に進めていくための高度なコミュニケーション力です。システムの導入においては、実際にシステムを利用する現場の部署や、予算を管理する経営層など、社内のさまざまな立場の意見を調整し、一つにまとめる必要があります。

そして、社内でまとめた意見を外部のIT企業に対して正確に伝え、時には相手からの専門的な意見や代替案を引き出しながら、最適な落としどころを見つけていかなければなりません。この調整役となる人材が、両者の言葉の壁を取り払い、伝えたつもりによる認識のズレを防ぐための仕組みを作ることが、プロジェクトを成功に導くための大きなポイントになります。

私がWebエンジニアとして活動する中で、趣味の海外旅行で現地の言葉が通じない環境でも、図やジェスチャーを使って必死に意思疎通を図り、目的を達成する経験を何度もしてきました。言葉の定義や背景が異なる専門家と非専門家の間でのやり取りにおいても、共通の理解を得るために粘り強く対話を重ねていく姿勢こそが、管理を担う人材には強く求められるのです。

人材育成のための具体的なアプローチ

要件定義のフェーズに同席させる

それでは、先ほど挙げたような能力を持つ人材を社内でゼロから育てていくために、具体的にどのような方法を取ればよいのかを確認してみましょう。まず非常に効果的なのは、システム開発の最上流工程である要件定義の話し合いの場に、これから育てたい候補となる社員を同席させることです。

要件定義のフェーズは、自社の課題がどのようにシステムの機能へと変換されていくのか、そして外部の専門家がどのような視点でシステムを設計していくのかを間近で学べる絶好の機会となります。最初は専門用語が飛び交う会議の内容を理解するだけでも苦労するかもしれませんが、議事録の作成などを通じて、徐々にシステム開発の考え方やプロセスを体感させることができます。

また、外部の優秀な担当者がどのように質問を投げかけ、どのように要件を引き出しているのかを観察することは、論理的思考力やヒアリング力を鍛える上でも大いに役立ちます。私自身も新人の頃は、先輩エンジニアと顧客との打ち合わせにひたすら同席し、議論の進め方や合意形成のプロセスを見て学んだ経験が、その後の大きな財産となりました。

小規模なシステム改修から任せる

次に考えられる育成のアプローチは、影響範囲の小さい小規模なシステムの改修や追加開発のプロジェクトを、実際に主担当として任せてみることです。いきなり全社を巻き込むような大規模な基幹システムの刷新を任せてしまうと、プレッシャーが大きすぎる上に、失敗したときのリスクが計り知れません。

しかし、特定の部門だけで使用している小規模なツールの改修などであれば、要件の整理から外部企業への見積もり依頼、納品物のテストまでの一連の流れを、比較的安全に経験させることができます。そして、この小さな成功体験と失敗体験を繰り返すことによって、外部企業に対してどのように要望を伝えればスムーズに動いてもらえるのかという、実践的なコントロールの感覚を掴むことができます。

さらに、小規模であっても自分が主導してシステムを改善し、社内の業務効率化に貢献できたという実感は、人材のモチベーションを大きく向上させる効果もあります。したがって、企業としては人材が挑戦しやすい環境を意図的に用意し、たとえ小さな失敗があったとしても、それを学びの機会として許容する組織風土を作ることが重要だと思います。

外部のPMOを活用して伴走支援を受ける

また、社内にITの知見を持つ先輩社員がまったくおらず、手探りでの育成に限界を感じている場合には、外部の専門家であるPMOの支援を仰ぐことも有効な選択肢となります。PMOとは、プロジェクトマネジメントオフィスの略で、プロジェクト全体の進行をサポートし、品質やスケジュールを管理する専門の役割や組織のことです。

外部のPMOは数多くのプロジェクトを成功に導いてきたノウハウを持っているため、彼らにプロジェクトに参画してもらい、自社の担当者がその仕事ぶりを間近で見て学ぶという伴走型の育成が可能です。外部のIT企業との定例会議の進め方や、進捗の遅れを早期に検知して対策を打つ方法など、実践的なプロジェクト管理の手法をプロから直接吸収することができます。

ただし、ここで注意しなければならないのは、PMOに業務を丸投げしてしまっては、結局社内にノウハウが蓄積されないという本末転倒な結果を招いてしまう点です。あくまで主役は自社の担当者であり、PMOは自走できるようになるまでの強力なサポーターであるという位置づけを明確にして、計画的にスキルを移転していく仕組みを整えましょう。

ベンダーとの良好な関係を築くコツ

責任の境界線を明確に文書化する

つづいて、外部のIT企業を適切に管理しつつも、対立するのではなく協力し合える良好な関係を構築するためのポイントについて解説していきますね。トラブルを未然に防ぎ、お互いが気持ちよく仕事を進めるための大前提となるのが、自社と外部企業との間における役割分担と責任の境界線を、明確に文書化しておくことです。

システム開発の現場において、ここはベンダーがやってくれると思っていたり、それは発注側の責任だと思っていたりするような認識のズレは、納期遅延や品質低下の最大の原因となります。だからこそ、プロジェクトが本格的にスタートする前の段階で、ここまでの判断は自社が行い、ここからの作業は外部企業が実行するという線引きを細かく合意しておく必要があります。

私が経験した上手くいっているプロジェクトでは、明確にお互いの担当範囲を定めた責任分担表が作成されており、迷ったときにはいつでもその文書に立ち返って冷静に協議ができる状態が作られていました。このように、口約束ではなくしっかりと文書の形で合意を残しておくことは、お互いを無用なトラブルから守り、信頼関係を維持するための重要な防衛策となるのです。

単なる発注者ではなくパートナーとして接する

そしてもう一つ、良好な関係構築のために非常に大切なのが、外部のIT企業を単なる下請け業者として扱うのではなく、同じ目標に向かって進む共創パートナーとして接する姿勢です。お金を払っている発注側だからといって、高圧的な態度で無理な要求を押し付けたり、ミスに対して厳しい叱責だけを繰り返したりしていては、相手も委縮してしまいます。

外部のエンジニアも一人の人間であり、自分の専門知識を頼りにされ、努力が認められれば、それ以上の付加価値を提供しようという高いモチベーションを持って仕事に取り組んでくれます。したがって、自社で発生している課題や背景を率直に共有し、どうすれば解決できるかプロの意見を聞かせてほしいと相手の専門性を尊重したコミュニケーションを心がけましょう。

私もエンジニアとして様々な企業と関わってきましたが、ビジネスの背景まで丁寧に共有してくれて、同じチームの一員として扱ってくれる担当者の案件は、自然と品質を上げようと力が入ったものです。外部企業をコントロールするというのは、相手を力で支配することではなく、相手の能力を最大限に引き出すための環境を整え、信頼に基づく協力関係を築き上げることだと考えてみてください。

組織全体でITリテラシーを高める

経営陣がIT投資の重要性を理解する

それでは次に、特定の担当者だけでなく、組織全体として外部のIT企業と上手く付き合っていくための土壌をどのように作っていくべきかを見ていきましょう。もっとも影響力が大きく、組織変革の起点となるべきなのは、他でもない経営陣自身がIT投資の重要性とその難しさを深く理解し、適切な支援を行うことです。

システム開発には多額の費用と時間がかかりますが、経営層がお金を出したのだから丸投げで上手くやってくれという態度では、現場の担当者は孤立無援の状態で外部企業と対峙することになります。また、開発の途中で予期せぬ課題が発生し、追加の予算やスケchedulesの見直しが必要になった際にも、経営層の理解がないとプロジェクトは完全に立ち往生してしまいます。

そのため、経営陣はIT投資を単なるコスト削減のツールとしてではなく、自社の競争力を高めるための重要な経営課題として捉え、自らも基礎的なITのトレンドを学習する姿勢が求められます。経営トップがIT推進に対して強いコミットメントを示し、現場の担当者をバックアップする体制が整って初めて、外部企業も安心して提案や開発に専念することができるのです。

現場とシステム担当者の距離を縮める

さらに組織全体の力を底上げするためには、実際にシステムを利用する現場の部署と、外部企業との窓口となるシステム担当者との距離を縮める努力も欠かせません。現場の部署がシステム担当者は勝手に使いにくいものを作ったと不満を持ち、システム担当者が現場は後から無茶な要望ばかり言ってくるというように反発し合う状態は、非常によく見られる光景です。

このような社内の分断状態は、外部のIT企業に対しても一貫性のない要望を伝えることになり、プロジェクト全体を大混乱に陥れる根本的な原因となってしまいます。これを防ぐためには、システムの構想段階から現場のキーマンをプロジェクトに巻き込み、彼らの意見をしっかりと吸い上げながら要件を固めていく協力体制を構築することが重要です。

私がWebシステムを開発する際も、現場の生の声を聞ける機会が多ければ多いほど、実際に使われる場面を想像しやすく、より実態に即した使い勝手の良い画面を設計することができました。したがって、システム担当者には現場の業務を深く理解する歩み寄りを求め、現場にはITの制約を理解する歩み寄りを求めるという、双方向のコミュニケーションを組織として促していきましょう。

自社の将来を見据えた人材投資を

いかがでしたでしょうか、今回は外部のIT企業にシステム開発を委託する際に必要となる管理能力と、その能力を持った人材を育成するためのアプローチについて詳しく確認してきました。自社で開発を行う技術者がいない企業にとって、外部の専門的な知見を持つ企業の力は不可欠であり、その力を最大限に引き出す人材の存在がビジネスの成否を分けると言っても過言ではありません。

外部のIT企業を適切に管理し、対等なパートナーとして協業できる人材を育てることは、一朝一夕にできるものではなく、中長期的な視点での粘り強い教育と経験の場が必要となります。しかし、ここで人材への投資を怠り、目先のコスト削減だけを優先してすべてを外部に丸投げし続けていれば、いずれ自社のIT環境は誰にも手が出せないブラックボックスと化してしまうでしょう。

私自身も一人のWebエンジニアとして、発注側の企業がITリテラシーを高め、要件を明確にして真剣に向き合ってくれることは、最高のシステムを作り上げるための何よりの励みになります。ぜひ、今回ご紹介した考え方や具体的な育成手法を参考にしていただき、社内にITの知見を蓄積し、外部企業と良好な協力関係を築ける優秀な人材の育成に前向きに取り組んでいただきたいと思います。