DX推進リーダーに求められるスキルとは？社内から抜擢・育成する手順

こんにちは。編集部のWebエンジニア渡辺です。

先日も休暇を利用して東南アジアへ少し長めの旅行に出かけてきたのですが、現地の交通インフラや飲食店の注文システムが想定以上にデジタル化されており、現金がほとんど使えない状況に驚かされた経験があります。
社会全体のデジタル化の波は急速に進んでおり、企業においてもデジタル技術を活用してビジネスモデルを変革するDX（デジタルトランスフォーメーション）への対応が急務となっていると思います。
しかしながら、人事やHRの領域に課題を感じている中小企業の経営者の方々や、人材育成を担当される人事の方々とお話しすると、社内のDXを誰に任せればよいのか、そしてその人材をどのように育てていけばよいのかという悩みの声を非常によくお聞きします。
外部から優秀なデジタル人材を採用することが難しい状況の中では、自社の業務をよく知る社員の中から適任者を見つけ出し、リーダーとして育成していく方法が非常に現実的で効果的だと思います。
今回は、皆様が明日からでも社内で人材の抜擢や育成の検討を始められるように、リーダーに必要な資質や具体的な育成の手順について詳しくご紹介していきますね。

DX推進リーダーの重要な役割とは

まずはじめに、社内のデジタル化を牽引するリーダーが組織の中でどのような役割を担うべきなのか、その本質的な部分を確認してみましょう。
DXと聞くと最新のシステムを導入するだけのITプロジェクトだと誤解されがちですが、本質はデジタル技術を活用して業務プロセスや企業文化そのものをより良く変えていくための全社的な取り組みのことです。
そのため、リーダーには単なる技術的な知識だけでなく、組織全体を動かしていくための多角的な視点や行動力が求められると思います。

現場と経営層を繋ぐ橋渡し役

組織の中で変革を進める際には、経営トップが描く理想のビジョンと、現場で実際に業務を行っている社員の現実的な感覚との間に、どうしても大きなギャップが生じてしまうことが多いと思います。
経営層は効率化やコスト削減といった数値的な成果を急ぎますが、現場の社員は新しいシステムを導入することによる一時的な業務負担の増加や、これまでの慣れ親しんだやり方を変えることへの強い不安を感じているものです。
リーダーは経営層の意図を現場の社員が納得できる言葉に翻訳して伝えつつ、現場が抱えている不安やシステム上の使いにくさといったリアルな声を拾い上げて経営層にフィードバックするという、非常に重要な橋渡し役を担うことになります。
双方向のコミュニケーションを丁寧に行うことで、経営と現場の認識のズレを埋め、全社一丸となって同じ目標に向かって進んでいくための信頼関係を築き上げることが期待されていると思います。

組織風土の変革を牽引する存在

新しいITツールやシステムを導入したとしても、それを利用する社員の意識や日々の行動が変わらなければ、最終的な業務効率の向上や新しい価値の創造といった成果に結びつくことはありません。
だからこそ、リーダーは自らが率先して新しい技術を業務に取り入れて活用する姿を見せながら、周囲の社員に対しても新しいやり方を試してみることを積極的に働きかけていく必要があります。
例えば、紙の書類とハンコを使った従来の決裁フローを電子承認システムに切り替える際にも、単にシステムのマニュアルを配布して終わるのではなく、リーダー自身がシステムを使った業務の進め方の手本を示し、困っている社員には個別で丁寧にサポートを行うといった地道な取り組みが効果的だと思います。
こうした活動を粘り強く続けることで、変化を恐れずに新しいことに挑戦していくという前向きな組織風土を少しずつ社内に根付かせていくことが、リーダーのもう一つの重要な役割だと言えると思います。

DX推進リーダーに必須のスキル

次に、社内から適任者を探し出すための基準となる、リーダーに求められる具体的なスキルについて確認してみましょう。
高度なプログラミング能力などの専門的なITスキルが必須だと思われがちですが、実際にはプロジェクトを円滑に進めるための人間力や論理的な思考力の方がより重要になることが多いと思います。
もちろん基礎的な技術への理解は必要ですが、それ以上に課題を見つけ出し、周囲を巻き込みながら解決策を実行していく総合力が求められています。

IT技術の基礎的な理解と活用力

リーダー自身が自らプログラムのコードを書いたり、複雑なサーバーの構築を行ったりする専門的な知識までを完璧に備えている必要はないと思います。
しかし、世の中にどのようなデジタル技術が存在し、それが自社のどの業務の効率化や改善に役立つ可能性があるのかを判断できる程度の、ITに関する基礎的な理解力は不可欠です。
クラウドサービスやAI（人工知能）といった専門用語を聞いたときに、それが自社のビジネスにどのような影響を与えるのかを想像し、外部のシステム開発会社や社内の情報システム部門の担当者と円滑に意思疎通を図ることができるレベルの知識が求められます。
私自身もWebエンジニアとして様々な開発現場を見てきましたが、技術的な詳細よりも「このシステムを使えば現場の誰のどんな作業が楽になるのか」という目的意識を明確に持っているリーダーの方が、結果的に使いやすいシステムを導入できていると思います。

課題を発見し解決に導く論理的思考

企業の内部には長年の間に複雑に絡み合った非効率な業務プロセスや、誰も疑問に思わずに続けている無駄な作業が数多く存在していると思います。
リーダーには、そうした社内の現状を客観的な視点で見つめ直し、どこにボトルネックがあり、どの課題から優先的に解決していくべきかを筋道立てて分析する論理的思考力が求められます。
例えば、毎月末の経理業務で残業が多発しているという問題があった場合、単に経理担当者の人数を増やすという表面的な対応をするのではなく、各部署からの経費データの提出方法がバラバラであることが根本的な原因だと見抜く力が必要です。
そして、その原因を解決するために全社統一の経費精算システムを導入するという解決策を導き出し、実行に移していくという一連のプロセスを論理的に組み立てられる思考力が、プロジェクトを成功に導くためには欠かせないと思います。

多様性をまとめるコミュニケーション

社内のあらゆる部署を巻き込んで業務のやり方を根本から変えていくプロジェクトでは、立場の異なる多くの関係者と合意形成を図りながら物事を前に進めていく必要があります。
営業部門や製造部門、管理部門など、それぞれの部署には独自の文化や優先すべき目標があり、新しいシステムを導入する際にはほぼ確実に利害の対立や意見の衝突が起こるものです。
リーダーはそうした対立を感情論に発展させることなく、会社全体としてのメリットを丁寧に説明し、時には各部署の要望を少しずつ譲歩してもらいながら、全員が納得できる落としどころを見つけ出す高度なコミュニケーションスキルが求められます。
相手の立場や感情に寄り添って話を聞く傾聴力と、複雑な状況を整理してわかりやすく説明する力の両方をバランス良く発揮できる人材が、変革の現場では非常に重宝されると思います。

適任者を社内から抜擢する基準

それでは、先ほど挙げたようなスキルを持ち合わせた適任者を、現在の社員の中からどのように見つけ出し、抜擢すればよいのかという基準についてご紹介していきますね。
人事や経営層の方々は、どうしても現在の部署で目立った営業成績を上げている優秀な社員や、勤続年数の長いベテラン社員を無意識に選びがちになってしまうことがあると思います。
しかし、現在の業務で高い成果を出している人材が、新しい変革を牽引するリーダーに向いているとは限らないため、別の視点から人材を評価し直すことが重要です。

変革に対する前向きな姿勢の有無

最も重要視するべき基準は、その人材が現状の業務のやり方に満足しておらず、より良くしていきたいという強い意志や、新しい環境の変化を楽しむことができる柔軟な姿勢を持っているかどうかだと思います。
どれだけ論理的な思考力やコミュニケーション能力に優れていても、既存のルールや過去の成功体験に固執して変化を嫌うような保守的なタイプの人材は、変革のリーダーには適していません。
日頃の会議の場などで、既存の業務フローに対して「もっとこうした方が効率的ではないか」と自主的に提案を行っている社員や、新しいデジタルツールが導入された際に誰よりも早く興味を持って使いこなそうとする社員は、リーダーの有力な候補になると思います。
失敗を恐れずに新しい方法を試行錯誤できるチャレンジ精神を持っているかどうかが、長期にわたる困難なプロジェクトを最後までやり遂げるための原動力になっていくと思います。

部署間を越えたネットワークの広さ

全社的なプロジェクトを円滑に進めるためには、特定の部署の内部だけでなく、社内の様々な部署のキーパーソンと日頃から良好な人間関係を築いているかどうかも重要な判断基準になります。
いざ新しいシステムを全社展開しようとしたときに、リーダー自身が他部署の社員から信頼されていない状態では、現場からの協力や理解を得ることは非常に困難になってしまうと思います。
例えば、社内の部門横断的なプロジェクトチームに参加した経験がある社員や、休憩時間や社内行事の場などを通じて部署の垣根を越えて幅広くコミュニケーションを取っている社員は、いざという時に社内の協力を仰ぎやすい強みを持っています。
何か困ったことがあったときに「あの人が言うなら協力しよう」と周囲に思わせるような、日頃からの信頼関係がある人材を選ぶことが、プロジェクトの成功確率を高めることにつながると思います。

既存業務の深い理解と改善意欲

外部の専門人材ではなく、あえて社内の人材を抜擢する最大のメリットは、自社のビジネスモデルや業務の細かい裏側までを深く理解している点にあると思います。
自社の商品やサービスがどのようにお客様に届けられ、その裏側でどのような事務処理が行われているのかといった全体像を把握している人材でなければ、本当に実効性のある業務改善のプランを描くことはできません。
特定の業務領域だけでなく、複数の部署を経験して幅広い業務知識を持っているジェネラリストタイプの人材や、現場の泥臭い作業の実態をよく知る上で、それをデジタル技術で解決したいという強い問題意識を持っている人材が適任だと思います。
現場の痛みを自分事として理解できているからこそ、単なるシステムの導入にとどまらない、本質的な業務プロセスの改革を推進していくことができると思います。

DX推進リーダーを育成する手順

適任と思われる人材を社内から見つけ出し、正式にリーダーとして抜擢した後は、彼らが自信を持ってプロジェクトを牽引できるように適切なサポートを行いながら育成していくプロセスが不可欠です。
単に担当という役職を与えて現場に丸投げしてしまうような乱暴な方法では、リーダー自身が孤立してしまい、プロジェクトが途中で頓挫してしまうリスクが非常に高くなると思います。
組織全体でリーダーを育成し、バックアップしていくための具体的な手順や環境づくりの方法について確認してみましょう。

経営層からの明確なビジョンの共有

育成の第一段階として最も重要なのは、経営トップがリーダーに対して、「自社はデジタル化を通じてどのような未来を目指しているのか」という明確なビジョンと強い決意を直接語りかけることだと思います。
経営層の深い関与がないまま現場の担当者レベルだけでプロジェクトを進めようとすると、他部署からの反発に遭った際にリーダーが押し切られてしまい、十分な改革が進まないという事態に陥りがちです。
経営トップとリーダーが定期的に対話をする場を設け、会社としてこのプロジェクトを最重要課題として位置づけていること、そしてリーダーには必要な権限と予算を与えて全面的にバックアップするというメッセージを伝え続けることが大切です。
こうした経営層からの強力な後ろ盾があることで、リーダーは自信を持って困難な判断を下し、全社を巻き込んだ大きな変革に向かって力強く推進していくことができると思います。

外部研修や専門家による知見のインプット

社内から抜擢した人材は自社の業務には精通していても、最新のデジタル技術の動向や、他社で成功した変革の具体的な事例といった外部の知見が不足している場合が多いと思います。
そのため、リーダーに対しては業務時間の一部を計画的に割り当て、ITに関する基礎知識を体系的に学ぶ外部の研修プログラムに参加させたり、同業他社の事例を研究するセミナーに派遣したりするといった教育投資を惜しまずに行うべきです。
また、社内にITに詳しい人材が不足している場合は、最初のうちは外部のシステム開発会社などをアドバイザーとして迎え入れ、伴走してもらいながらプロジェクトの進め方を実地で経験していくという手法も非常に効果的だと思います。
私自身も外部のエンジニアとして企業のプロジェクトに参画することがありますが、社内のリーダーが外部の専門家からマネジメントの手法や技術的な判断基準を吸収していくことで、急速にスキルアップしていく姿を何度も目にしてきました。

小規模なプロジェクトでの実践経験

座学の研修で得た知識だけでは実際の複雑なプロジェクトを統括することは難しいため、いきなり全社の基幹システムを刷新するといった大規模なリスクの高いプロジェクトを任せるのは避けた方がよいと思います。
まずは一つの部署の特定のアナログな作業を自動化ツールを使って効率化するなど、短期間で結果が出やすく、かつ失敗した際の影響範囲が小さい小規模なプロジェクトからスタートさせるのが賢明な進め方です。
この小規模なプロジェクトを通じて、現場へのヒアリングの仕方、システム要件のまとめ方、導入に向けた社内調整のプロセスといった一連の流れを実体験として積ませることで、実践的なノウハウを身につけさせることができます。
小さな成功体験を積み重ねていくことでリーダー自身の自信を深めると同時に、社内に対してもデジタル化によって業務が本当に楽になるという具体的な成果を示すことができ、その後の大規模なプロジェクトへの社内の協力を得やすくなると思います。

育成時に陥りやすい課題と解決策

リーダーを育成し、プロジェクトを進めていく過程においては、人事や経営層の想定通りには物事が進まず、様々な困難や壁にぶつかることが少なくないと思います。
特に中小企業の場合はリソースが限られているため、ひとつのトラブルがプロジェクト全体の停滞を招いてしまう危険性もあり、事前によくある課題とその解決策を把握しておくことが重要です。
ここでは、多くの企業が頭を悩ませる代表的な課題について、どのように対処していけばよいのかをご紹介していきますね。

業務過多によるモチベーションの低下

社内から優秀な人材をリーダーに抜擢する場合、その人材は元々現在の部署でも重要な業務を抱えているエース級の社員であることが多いため、既存の業務と新しいプロジェクトの業務を兼任させるケースがよく見られます。
しかし、本来の業務の目標数値を一切減らさないまま、DXという全く新しい高度なミッションを追加で背負わせてしまうと、リーダーの業務量は限界を超え、心身ともに疲弊してモチベーションが著しく低下してしまうと思います。
この課題を解決するためには、人事部門が主導してリーダーの所属長と調整を行い、既存の業務の一部を他の社員に引き継がせたり、一時的に部門の売上目標を軽減したりするなどして、プロジェクトに専念できる時間を物理的に確保してあげることが不可欠です。
変革という大きな仕事を任せる以上は、それに見合った労働環境と時間のゆとりを提供することが、会社としてリーダーを支援する最低限の配慮だと言えると思います。

現場からの反発や非協力的な態度

新しいシステムを導入しようとすると、これまで長年慣れ親しんだ業務のやり方を変えたくない現場の社員から、「今のままでも十分に仕事は回っている」「新しいシステムは入力項目が多くて逆に手間が増える」といった強い反発を受けることが頻繁に起こると思います。
こうした現場の抵抗に対して、リーダーが会社の経営方針だからと一方的にシステムを押し付けようとすると、反発はさらに強まり、システムが導入された後も誰も使ってくれないという事態になりかねません。
リーダーは現場からの反発を単なるわがままとして片付けるのではなく、その裏にある変化に対する不安や新しい操作を覚えることへの負担感といった本当の理由に丁寧に耳を傾け、根気強く対話を続ける必要があります。
現場の要望をシステムの画面設計に反映させたり、移行期間を十分に設けて手厚いサポート体制を組んだりするなど、現場の社員が自分たちの意見が尊重されていると感じられるような配慮を重ねていくことが、最終的な協力を引き出すための有効な方法だと思います。

長期的な視点での組織作りと評価

デジタル化によるビジネスの変革は、システムの稼働を開始したからといってそこで終わりになるものではなく、むしろそこからが新たなスタートであり、市場の変化に合わせて継続的に業務を改善していく長期的な取り組みだと思います。
そのため、リーダー個人のスキルアップや頑張りに依存するだけでなく、組織全体として新しいデジタル技術を活用していく文化を育て、それに合わせた人事評価の仕組みを整えていくことが求められます。
最後に、変革を後押しするための組織風土の醸成と、新しい時代に対応した評価制度のあり方について確認してみましょう。

失敗を許容し挑戦を称賛する文化

新しいデジタルツールの導入や未知のビジネスモデルへの挑戦には、システムが想定通りに動かない、あるいは現場のオペレーションに混乱が生じるといった一時的な失敗やトラブルがつきものです。
そうした失敗が発生した際に、責任をリーダーの個人のせいにして厳しく追及してしまうような減点主義の企業文化が根強く残っていると、誰もリスクを取って新しいことに挑戦しようとはしなくなってしまうと思います。
経営層や人事部門は、変革の過程で生じる失敗をより良くしていくための有益なデータとして前向きに捉え、失敗から何を学んだかを組織全体で共有していく加点主義の文化へと、少しずつ意識を変えていく必要があります。
結果としてうまくいかなかったとしても、現状を打破しようとして果敢に挑戦した行動そのものを高く評価し、社内で積極的に称賛するような仕組みを作ることで、次の新しいリーダー候補が自発的に育ってくるような土壌が形成されると思います。

デジタル人材に向けた新たな評価制度

既存の人事評価制度は、毎月の売上金額や製造ラインの生産個数といった、短期的に目に見えやすい定量的な成果を基準に作られていることが多いと思います。
しかし、DXの推進による業務プロセスの改善や新しい組織文化の構築といった取り組みは、短期間では明確な数値として結果が現れにくく、長期的な視点での定性的な評価が不可欠になってきます。
そのため、既存の評価基準の枠組みをそのままリーダーに当てはめるのではなく、例えば他部署との連携をどれだけスムーズに進められたか、社内に新しい技術の知識をどれだけ広めることができたかといった、プロセスや行動そのものを評価する新しい指標を人事部門が独自に設定することが望ましいと思います。
難易度の高い変革のプロジェクトに挑戦している社員が、待遇面やキャリア形成の面で適切に報われるような新しい人事制度を設計することが、優秀な人材のモチベーションを維持し、企業全体の競争力を高めていくための重要な基盤になると思います。

私は旅行に出かける際、現地の言葉が完璧にわからなくても、身振り手振りと笑顔で地元の人に道を聞きながら目的地を目指すことがよくあるのですが、不確実な状況でもまずは行動を起こし、周囲とコミュニケーションを取りながらゴールに近づいていくというプロセスは、社内で新しい変革を進めるリーダーの姿にも通じるものがあると思います。
社内から抜擢されたリーダーが自信を持って力を発揮できるよう、人事部門や経営層の皆様が手厚いサポート体制を築き上げ、全社で協力してデジタル化の波を乗り越えていけることを心より応援しております。